Anne-Marie Kremer (47) heeft in 2013 CultuurOntwerp opgericht. Als Strategie en Innovatie Coach helpt ze culturele organisaties nieuwe strategieën en activiteiten te ontwikkelen. “Een heldere visie is voor de buitenwereld, maar ook voor jezelf, heel belangrijk.”
In het kort: wat doet CultuurOntwerp?
“Met CultuurOntwerp wil ik culturele organisaties helpen zich te blijven ontwikkelen en vernieuwing te realiseren. Dat kan door een nieuwe strategie te ontwikkelen of een bestaande strategie aan te scherpen: ‘Wie zijn we nu, waar gaan we naartoe?’ Het kan ook gaan om het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, bijvoorbeeld bij een theatergezelschap dat zijn educatie-aanbod op een andere manier wil organiseren. Er is sinds kort ook nog een derde poot: het organiseren van workshops met een bepaald onderwerp, voor bijvoorbeeld leidinggevenden in de culturele sector.
Onze projecten draaien allemaal om: ‘We moeten als culturele organisatie anders gaan werken, maar we weten niet hoe’. En daar willen organisaties ook graag een concreet antwoord op. De aanleiding om te willen veranderen, is vaak dat het van je gevraagd wordt. Bij de MeemaakPodia, waarvan ik sparringpartner ben, is die vraag heel concreet. Zij willen meer participerend werken, maar op het moment dat je dat daadwerkelijk gaat doen, komt er veel op je pad. Co-creatie, iets samen máken, is namelijk iets heel anders dan samenwérken. Samenwerken is: ‘jij doet dat, ik doe dit, we zien elkaar morgen en dan hebben we het af, en dan gaan we weer verder. Bij co-creatie, en bij verandering in het algemeen, hebben organisaties handvatten nodig.”
Waarom is het hebben van een heldere visie voor organisaties, zoals je op je website benadrukt, geen luxe maar een ‘must’?
“Vooral omdat je moet kunnen uitdragen waaróm je bestaat: voor wie je er bent, wat je toevoegt. Culturele instellingen zijn dat deels wel gewend, omdat we subsidies aanvragen en de subsidiënt daar dan om vraagt. Het is echter niet alleen voor de subsidiënt belangrijk, maar ook voor je stakeholders, voor de stad waarin je werkt, je publiek en de mensen mét wie je werkt.
Er wordt steeds meer van organisaties verwacht dat ze open en transparant zijn. Mensen willen geen jargon of een ingewikkelde boodschap, maar gewoon een verhaal dat je ook aan de buurman kan uitleggen. Zeker als er publiek geld nodig is voor jouw project is dat belangrijk. Daarvoor moet je vaak nog wel even aan het werk! Voor jezelf lijkt het allemaal vanzelfsprekend, maar je moet jezelf afvragen: A: ‘Ik doe dit al jaren zo, maar is dit ook de beste manier, is dit ‘het’ verhaal?’ En B: ‘Verwoord ik dit duidelijk genoeg?’ Ik moet zeggen, ik ben daar zelf ook constant mee bezig en ik ben er zelden helemaal tevreden over. Het is behoorlijk lastig.
Het wordt best pittig voor gezelschappen om de komende subsidieperiode hun plek te vinden en de subsidie te krijgen die ze nodig hebben. Als je een kansrijke aanvraag wilt doen, móet je gewoon een goed verhaal hebben. Kortom, een heldere visie is voor de buitenwereld, maar ook voor jezelf, heel belangrijk.”
Als je een kansrijke aanvraag wilt doen, móet je gewoon een goed verhaal hebben.
Wat zeg je tegen medewerkers die verzuchten: “Wéér de visie en missie bespreken, die kennen we nou wel’?
“Die verzuchting zit vaak bij het management, medewerkers worden er over het algemeen niet zo bij betrokken. Of ze horen het verhaal gewoon aan: ‘Ze zijn weer naar de hei geweest. Nu is transparantie het sleutelwoord’. Ik herken de verzuchting, maar krijg er zelf niet vaak mee te maken. Dat is omdat de mensen die met CultuurOntwerp willen werken al open en geïnteresseerd zijn. Ze weten niet precies wat het proces gaat brengen, maar gaan het wel aan.
Ik denk dat het helpt als je mensen erbij betrekt. Je moet duidelijk maken dat het ‘echt’ is, dat het meepraten niet voor de bühne is. Het is ook belangrijk om het kader te schetsen: waarom doen we dit? Wat is het programma precies? Waar staan we nu? Daar neem ik mensen steeds in mee. Dan heb je overzicht als medewerker en dat is prettig; het geeft rust. Je hoeft je ook geen zorgen meer te maken of dit of dat wel aan bod komt, want de medewerkers in onze sector zijn natuurlijk vaak erg betrokken.
Wat ook scheelt, is dat mensen bij ons ideeën mogen aandragen en opdrachten krijgen. Iemand uit je doelgroep interviewen bijvoorbeeld is gewoon heel leuk, spannend ook. Wanneer iemand dat een keer heeft gedaan en heeft gemerkt wat je erdoor terugkrijgt… diegene zit gelijk anders in zijn of haar stoel.”
CultuurOntwerp biedt ‘Strategie Sprints’ aan. Kun je een beeld geven van hoe zo’n traject eruit kan zien?
“Zo’n traject heeft een vaste basis, maar we maken het altijd op maat voor de organisatie. Het draait niet alleen om de strategie. We beginnen met het aanscherpen van de visie: waaróm bestaan we, waar zijn we goed in, waar hechten we waarde aan? Daarnaast kijken we naar de ontwikkelingen om ons heen: wat zijn kansen en bedreigingen voor onze organisatie?
Het aanscherpen van de visie doen we vaak in meerdere rondes. Zo blijft de visie zich iteratief (bij een iteratieve werkwijze wordt bij elke stap in het proces het idee of de visie getoetst en aangepast, red.) ontwikkelen: elk onderdeel wordt elke ronde weer iets beter en ontstaat er gaandeweg samenhang. Dat stuk eindigt met een ambitie: ‘Over vijf jaar hebben we dit bereikt’. Dat noemen wij een ‘Gewaagd Doel’. Als je dat eenmaal hebt, ga je kijken naar hoe je het doel kunt realiseren: het strategie-gedeelte. Je gaat doelstellingen formuleren: ‘Deze ambitie betekent dat we de komende jaren hieraan werken, door dat en dat te doen. Wat is daarvoor nodig?’
Hoe is CultuurOntwerp ontstaan?
Ik weet nog dat ik begon met een universitaire studie Economie in Maastricht, heel concreet. Ik fietste elke dag langs de Toneelacademie en dat begon te knagen. Ik wilde helemaal geen actrice worden, maar die wereld trok me, terwijl ik zelf helemaal niet uit een kunstzinnige familie kom. Na twee jaar ben ik gestopt met Economie. Ik zag een poster van mensen in grijze pakjes en dacht: dát wil ik niet. Vervolgens koos ik de hbo-opleiding Culturele Bedrijfsvoering. Ik kom uit een heel praktisch nest en er hoorden twee flinke stages bij, dat leek me nuttig. Theater- en cultuurwetenschap was me te wollig. Ik vind het super grappig om te zien dat het praktische dat ik toen miste bij die ‘wollige’ studies nu wél verweven is met bijvoorbeeld de opleiding Kunst en Economie. Die bestaande kennis, vaak van buiten de cultuursector, wil ik in een soort vertaalslag presenteren aan onze sector. Er is hartstikke veel!
De cultuursector is vernieuwend, maar vooral in de repetitieruimte. Ik wil onderzoeken of we ook fundamenteel kunnen veranderen.
Ik ben zo’n vijf jaar geleden begonnen, toen de wereld voor ons gevoel in brand stond door de grote bezuinigingen. Ik werkte bij het Theaterinstituut en mocht dat samen met mijn collega’s ‘afbreken’. Niemand hoefde ons toen te vertellen dat de wereld aan het veranderen was! De vraag die mij triggerde, was: ‘Hoe reageer je op al deze veranderingen?’ Ik vroeg me af of ik daarmee zou kunnen helpen. Onze grote kracht in de cultuursector is overleven. We zijn vernieuwend, maar vooral in de repetitieruimte. Ik wilde onderzoeken of we ook fundamenteel kunnen veranderen. Wanneer ons publiek verandert en we aan cultureel ondernemerschap moeten gaan werken. En hoe doen we dat dan?
Buiten de cultuursector kwam ik service design tegen, en designer thinking. Toen dacht ik: ‘Ahá, dit is gereedschap.’ Het werd op universitaire technische studies onderwezen, nota bene. Eerst kwam de productontwikkeling, daarna volgden de services: je kunt ook een díenst ontwerpen voor de gebruiker. Vervolgen bleek deze manier van werken ook te kunnen worden toegepast bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Dat vond ik razend interessant: het was dus ook toe te passen op onze organisaties.
Ik zag dat er geëxperimenteerd werd, dat was bij ons niet zo. Dat kón ook niet: we waren aan het overleven. Ik begreep dat verandering lastig is, maar ook dat we wel móesten. Zo heb ik vanuit service design en designer thinking een eigen aanpak ontwikkeld. Die aanpak begint met onderzoek doen: meer te weten komen over je vraagstuk en over je gebruiker – een leerling, bezoeker, bewoner, wie dan ook. Het gaat erom dat je je verdiept in je gebruiker en niet meteen in oplossingen schiet. Pas dan kun je ideeën genereren. Daarna volgt de tweede fase: uitproberen. Testen, kijken of het werkt, aanpassen en opnieuw beginnen.”
Soms klagen medewerkers dat hun prachtige nieuwe middelen niet gebruikt worden door het beoogde publiek. Je betoogt dat je je dan moet herbezinnen op de vraag waarom je als organisatie bestaat. Kun je uitleggen waarom dat werkt?
“Als je je afvraagt waaróm je bestaat, zet je eigenlijk even een stapje terug. Het komt erop neer dat jíj je moet verdiepen in die ander. Je moet je afvragen waaróm iets niet werkt en wat de obstakels zijn. Vaak is het helemaal geen onwil, maar speelt er iets anders. Of, als er wel sprake is van weerstand, waarom is die er? Dat kan aan van alles liggen: het onderwerp, de toon, de locatie, het tijdstip. Dat moet je ontdekken. De boodschap is eigenlijk heel simpel: wees geïnteresseerd in de ander en ga in gesprek.”
Als je opnieuw bedenkt voor wíe je werkt, wordt verandering weer leuk in plaats van bedreigend.
Ik las in een van je blogs dat er soms tegen inclusiviteit en verwante thema’s wordt aangekeken alsof het iets is wat ‘erbij’ gedaan moet worden. Terwijl jij uitdraagt dat je dit soort onderwerpen juist moet integreren in je gehele aanpak. Hoe bedoel je dat?
“Toen ik bij het Theaterinstituut kwam werken in het team nieuwe media, riepen de mensen van communicatie: ‘Oh gelukkig, jij doet de nieuwe media! Dan kunnen wij nog gewoon de oude media blijven doen.’ Pas als je je verdiept in jouw gebruiker kom je op de vraag waaróm die nieuwe media dan eigenlijk nodig zijn. Dan zie je de digitaliseringsslag die gaande is en begrijp je het belang beter.
We werken allemaal graag met het bekende. Je bent het gewend of hebt er echt je best op gedaan. Maar je moet ook denken vanuit die gebruiker. En dat is natuurlijk een beetje spannend om te zeggen in de culturele sector. Iedereen denkt meteen: dan moet ik m’n hele voorstelling aanpassen! Maar dat is niet zo, het zit hem juist in alles er omheen. Dus, in beide gevallen: een stapje terug doen en bedenken voor wíe je het doet, en daarin geïnteresseerd zijn. Dan is zo’n verandering ook niet meer eng. Je kunt weer naar jezelf kijken: wat kunnen wij, waar zijn we goed in – hoe kunnen wij, met ons gereedschap, daar iets op verzinnen. Dan wordt het weer leuk, in plaats van bedreigend of irritant.”
CultuurOntwerp biedt een ‘Routeplanner Sessie’ aan, bijvoorbeeld voor leidinggevenden die dit jaar een meerjarige subsidie willen aanvragen. Heeft zo’n sessie wel meerwaarde voor organisaties die goede fondsenwervers in huis hebben?
“Aan de hand van de routeplanner neem je een aantal stappen die we in de Strategie Sprint uitgebreider volgen, maar hierbij deel je je ervaringen met collega’s van andere organisaties. Dat alleen al is interessant, want dan ontdek je ook hoe anderen het aanvliegen. Ik zie het niet als de taak van de fondsenwerver om het ‘verhaal’ van de organisatie te bedenken. Een fondsenwerver kan een organisatie omwille van de fondsaanvraag goed bevragen, maar als organisatie moet je eerst je verhaal helder hebben. Pas dan kun je het gaan vertalen naar fondsaanvragen. De routeplanner biedt je als organisatie dus tools om je visie aan te scherpen én om te sparren met collega’s uit het vak.
We maken in de laatste sessie vaak een verbinding met het huidige beleid. Die vertaalslag, het beantwoorden van die vragen vanuit je eigen kracht, is interessant. Als je er echt uit wilt springen met een aanvraag is een sterk eigen verhaal essentieel. Wil je kans maken, dan moet je zeker niet de indruk wekken dat je gewoon braaf de eisen van een fonds volgt. Dus ja, Fair Practice en inclusiviteit zijn hot items, dat weten we allemaal wel. Maar: wat betekent dat voor jouw organisatie? Hoe vertaal je dat onderwerp écht naar jezelf? Alleen al door te horen hoe anderen dat verwoorden, kom je tot nieuwe inzichten.”
Hoe vertaal je cultuurbeleid écht naar jezelf?
Noem eens een voorbeeld van een ‘Gewaagd Doel’ waarbij iedereen ineens enthousiast werd?
“Het is lastig om concrete voorbeelden te geven – hierdoor ging het hele team vliegen! – omdat ik de doelen inhoudelijk niet kan delen. De plannen zijn nog niet geschreven, de subsidie is er ook nog niet.
Een algemeen voorbeeld: veel theaters zijn op zoek naar transitie. Ze willen van faciliterend theater naar iets anders, maar wát weten ze niet precies. Vaak leeft het idee van een productiehuis al een beetje: van alleen het faciliteren van de ontmoeting van makers en publiek wil het theater ook eigen werk creëren. Eén theater had bijvoorbeeld het Stand-up ontbijt al bedacht. Maar, dan doe je het er als organisatie een beetje ‘naast’. Het fijne aan een Gewaagd Doel is dat je het continú mag gaan doen.
In het Engels is het Gewaagde Doel trouwens nog leuker: daar heet-ie een ‘Big Hairy Audacious Goal’. Dat harige! Niet zo makkelijk vast te pakken, niet poeslief. Dat je denkt: ‘Zó, durven we dat te zeggen?’ Dát moet je hebben, daar krijg je energie van. Je ziet dat iedereen een uitdaging eigenlijk heel fijn vindt.
Als de eerste energie gezakt is, komt er ook altijd een moment dat iemand zegt: ‘Maar zo nieuw is dit idee toch helemaal niet?’ En dat klopt óók. Je breekt niet met je hele zijn, maar reageert op nieuwe kansen en ontwikkelingen. Die ambitie wordt meer dan een leuk idee voor een keer, zoals een onbijtsessie of een avond met vluchtelingen. ‘Ook weer maatschappelijk gedaan, klaar’. Nee, je gaat er nu structureel en gestructureerd naartoe werken.
De beste reden om voor zo’n strategietraject te kiezen, is dat het heel fijn is om met z’n allen te weten wat je aan het doen bent. Een subsidieaanvraag kan de aanleiding zijn, maar het is natuurlijk iets wat je continu moet doen. Het helpt ook ontzettend bij het maken van keuzes. Je denkt: We gaan plannen maken voor 2021-2024, maar het heeft meteen al gevolgen voor jouw werk nu, in 2019. Er komt elke werkdag zóveel op je af: mensen die willen samenwerken, leuke ideeën. Je moet constant kiezen. Dat vinden we allemaal moeilijk in deze sector: we zijn heel betrokken en vinden alles fantastisch. Een heldere ambitie helpt gigantisch bij het maken van keuzes in je dagelijkse praktijk. Ik word er echt het meest enthousiast van als je dát bewerkstelligt: duurzame invloed op die dagelijkse keuzes. Daar wil ik naartoe.”
Een Gewaagd Doel is uitdagend,
je krijgt er energie van.
Waar droom je van voor CultuurOntwerp?
“Ten eerste wil ik meer: meer culturele instellingen begeleiden, meer impact hebben, meer komen ‘brengen’. Ik wil niet alleen voor het theater en cultuureducatie-instellingen werken, maar ook voor bijvoorbeeld musea en orkesten. Dat zou ik ook heel tof vinden.
Ten tweede is mijn droom een bijdrage te leveren aan de kunstensector, die ervoor zorgt dat het werk echt wezenlijk anders gaat. Dat we beter voorbereid zijn op en beter aansluiten op alle ontwikkelingen die er gaande zijn. Dat zou ik willen doen door onze sessies te blijven aanbieden, maar ook door erover te schrijven. Ik vind het heel spannend om te zeggen. Maar dat is dus een Gewaagd Doel! Het is erg zoeken geweest, maar ik weet nu dat een van de dingen die ik wil, is: kennis van buiten de kunstwereld vertalen en mijn persoonlijke blik en ervaring daarin verwerken.
Ik zou het tof vinden om daar hele praktische dingen voor achter te laten. Kleine, handzame boekjes, elk over één deel van het geheel. Zodat je er, wanneer je het uit hebt, een praktische tool bij hebt. En daar dan tien van, zoiets. Ik zit elke dag op de fiets te bedenken welke tien onderwerpen dat dan zouden zijn. Daar moet ik dus nog eens goed voor gaan zitten!
Mijn andere droom is om tijd te maken om met collega’s uit de cultuursector plannen te delen en van elkaar te leren. Zeg maar een soort Routeplanner-sessies in het groot. Ik zie dat dat heel weinig gebeurt, terwijl er wel behoefte aan is. Toen ik bij ZIP Zaken in Podiumkunsten werkte, opperde ik een keer iets over een bijeenkomst over loopbaankeuzes. Ik kreeg dat Rozentheater prompt in één keer vol, terwijl je normaal moet leuren. Ineens ging het over: ‘Ga ik structurele subsidie aanvragen of mijn commerciële tak uitbreiden? Wat wil ik over vijf jaar hebben bereikt?’ Dat soort dingen bespreken met mensen uit jouw vakgebied is supertof. Ik zou dat willen faciliteren en stimuleren.”
De meeste mensen in de cultuursector werken vanuit een grote passie voor hun beroep. Het zijn vaak bijzondere beroepen. In onze rubriek Close Up zoeken we uit wat deze beroepen inhouden.